Utvärderingen är valberedningens bästa vän

Det kan inte vara många i Sverige som har lika stor erfarenhet av styrelseutvärderingar som Anna Henricsson. Det är hon som står bakom Styrelseakademiens tjänst, som idag nyttjas av ett 80-tal bolag. Sedan starten 2009 har hon tagit emot och analyserat omkring 900 utvärderingar av styrelser och vd:ar.

– Generellt har styrelserna blivit mycket bättre på grunderna i styrelsearbetet, alltså formalia. Här har det hänt mycket. Arbetet är mycket mer strukturerat, det är ordning och reda. När det gäller de långsiktiga och svåra frågorna spretar det mer, säger hon.

Och det är också i dessa frågor som utvärderingen blir ett särskilt viktigt verktyg, menar hon. Genom den ser man exempelvis att styrelseledamöterna emellan kan ha olika syn på frågor som kan vara helt avgörande för bolagets eller föreningens framtid. Viktiga områden som Anna Henricsson nämner är omvärldsbevakning, teknikutveckling, kompetensförsörjning, digitalisering och cybersäkerhet (se separat artikel om detta i denna tidning).

– Dessa frågor kan ju aldrig ”sitta” på samma sätt som formalia, utan de har ständigt potential att utvecklas, säger Anna Henricsson.

De flesta styrelser arbetar med dessa utvecklingsområden, men arbetet kanske inte bedrivs i enlighet med exempelvis ägardirektiv och mot vissa mål, utan mer ad hoc. Detta fångas upp i styrelseutvärderingen. Hur ser då processen för utvärdering ut? Det börjar med ett enkätformulär som skickas ut till styrelsen och i undantagsvis till vd. Det finns också en särskild vd-utvärdering och även möjlighet för en ledningsgrupp att utvärdera sin vd. Formulären finns i ett tiotal olika varianter och anpassas efter bransch och situation.

Enkätsvaren analyseras och kan följas upp av intervjuer med styrelsens ledamöter.

– Då utgår vi från resultatet i enkäten, hittar utvecklingsområdena och fördjupar bilden, säger Anna Henricsson.

Inför intervjuerna för hon dialog med styrelseordförande för att höra om hen behöver mer information inom något område. Intervjuerna kan göras utifrån valberedningens perspektiv, eller för att i allmänhet verka för en förbättring av styrelsearbetet. Det är stor skillnad på dessa inriktningar, anser Anna Henricsson.

– Valberedningen vill veta hur enskilda ledamöter tycker att arbetet fungerar, hur andra agerar, om någon inte håller måttet. Det blir mer konkreta frågor om varje ledamot. I det andra fallet är det främst helheten som är viktig.

Utvärderingen kan leda till att styrelse, ägare och i vissa fall ledning får en riktig aha-upplevelse. Det kan exempelvis visa sig att samarbetet mellan vd och styrelse haltar eller att en eller flera ledamöter inte märkt att en viss teknikutveckling kan få stora konsekvenser för bolaget.

– När vi ställer öppna frågor som ”vilka anser du vara verksamhetens viktigaste strategiska områden de närmaste åren”, kan det bli spridda svar – vilket i sin tur kan bero på intressekonflikter som då kommer upp till ytan. Eller att ledamöterna har olika syn på vad vilket perspektiv som är viktigaste – är det kundperspektivet eller finanserna? säger Anna Henricsson.

Om och när utvärderingen visar på sådana företeelser, är det upp till ägare och styrelse att ta tag i frågorna och bedöma vilka som har störst betydelse för bolagets framtid. Men utan utvärdering är det mycket svårt att göra en korrekt analys av vilka dessa avgörande frågor är.

Rapporten förbättrar samtalsklimatet

Mikael Bohman är vd för Sparbanken Västra Mälardalen och dessutom aktiv som ordförande och ledamot i flera bolag och organisationer. Bland annat är han ordförande i Bankernas arbetsgivarorganisation och ledamot i andra AP-fondens styrelse. Han har i många år använt sig av Styrelseakademiens utvärderingsverktyg och ser det som ett värdefullt stöd för att följa upp styrelsearbetet.

– Det är viktigt att ha en struktur för att kontinuerligt förbättra styrelsearbetet. Arbetar man metodiskt kan man stänga åtgärdade områden och fokusera på nya förbättringsområden. Det ger möjlighet till fortsatt utveckling och vi får också en bra dokumentation på genomförda förändringar, säger han.

Det bästa med den rapport som utvärderingen genererar är samtalsunderlaget som skapas, anser Mikael Bohman.

– Det är ett bra sätt att synliggöra om något skaver, och det uppstår ett naturligt läge att diskutera även känsliga frågor. Generellt tycker jag att utvärderingen förbättrar samtalsklimatet i styrelserummet. Det bidrar till en mer öppen dialog.

Genom åren har olika förbättringsområden varit aktuella, såsom exempelvis styrelsens bemanning, kompetensbehov, digitalisering, talangförsörjning och hållbarhetsarbete. Digitalisering och teknikutveckling har stått på agendan länge, och förblir ett ständigt utvecklingsområde. Exempel på en annan fråga var förutsättningarna för att anpassa organisationens arbetssätt under och efter pandemiperioden. Hybrid- och distansarbete är ju numera normalt inom många verksamheter.

– Sammantaget gör utvärderingen att styrelsearbetet kan förfinas, förenklas och effektiviseras, så att styrelsen frigör tid för de viktiga strategiska frågorna, säger han.